#Lift11 : Vers de nouveaux modèles d’innovation ?

Prise de note en direct de la conférence Lift11 à Genève. 

Comment les gens innovent-ils ? 

Il faut apprendre des consommateurs, explique le consultant Steve Portigal. Pour cela,nous avons plein de méthodes (ethnographie, études diverses, recherche de design…)… Qu’importe la méthode. L’important c’est d’avoir des cadres pour examiner les gens, notamment en se rendant dans leur environnement, en récoltant leurs histoires et comprendre ce que signifie ce que les gens font. Ensuite, nous les synthétisons, les rassemblons pour essayer d’en sortir quelque chose de manière créative, en faisant des connexions nouvelles. Enfin, il faut agir, les appliquer pour leur ajouter de la valeur. Le but n’est pas de produire des rapports, mais de faire des changements dans les produits ou services que nous proposons…

Il y a plusieurs méthodes. Mais beaucoup reposent sur l’entretien. Mais en posant des questions, on se rend compte de leur influence, de leur orientation. On peut demander aux gens de faire des tâches, de montrer comment ils font, en les faisant participer. On peut leur demander de changer leur comportement pendant un temps… Le but n’est pas de poser de questions directes, mais de les encadrer, pour mieux  les comprendre. Les méthodes doivent être multiples pour comprendre un comportement en profondeur. Le design participatif consiste à demander aux gens comment ils résoudraient un problème, en employant de nombreuses approches, comme le jeu de rôle ou les jeux. C’est au designer de traduire les besoins que les gens expriment, sans nécessairement les prendre au pied de la lettre : vouloir une poignée sur un objet, ne signifie pas mettre une poignée, mais trouver un moyen pour saisir l’objet… L’idée est d’arriver à saisir les règles implicitent, qui ne s’expriment pas nécessairement directement. 

On peut aussi montrer des solutions, faire des test, des prototypes et les améliorer ou les transformer. Mais surtout les interroger face aux besoins des gens. Il faut également essayer de trouver la bonne information, la bonne question à poser, ce qui n’est pas si simple, surtout quand on créé quelque chose de nouveau qui n’existe pas. Il faut d’abord comprendre à quoi ça sert pour encourager des questions. 

Il faut bien sûr observer les problèmes, les points douloureux, pour les identifier et les résoudre. Par exemple, les gens se baladent toujours avec plein de cables pour leurs appareils électroniques, qui envahissent certaines armoires de leurs maisons. Il est important également de satisfaire les solutions suffisamment bonnes (good enough) comme disait Herbert Simon. Le vrai problème montre souvent qu’il n’est pas celui qui apparaît de prime abord. 

D’un point de vue tactique, il faut également choisir quel type de personnes à étudier. Qui sont les utilisateurs cibles, analogues… Mais également penser à des utilisateurs différents, ceux qui ne font pas les choses qui nous intéressent ou qui ont arrêté d’utiliser un appareil. Ca permet d’ouvrir le point de vue. Bien sûr, toutes ces techniques peuvent s’enseigner… Mais il faut d’abord évaluer les outils que nous avons… Pourtant, cela ne suffit pas. Il faut changer la culture, le processus par lequel nous faisons les choses. Souvent les entreprises croient connaitre le problème et savent le résoudre. Mais il faut en fait plutôt prendre du recul, pour voir que le problème n’est pas celui que nous pensions. Il faut se confronter à l’ambiguité et être tolérant aux autres approches, arriver à les mesurer avec des données (et des méthodes).

Ces méthodes peuvent-elles s’appliquer à des produits innovants, à des expériences que les gens n’ont pas eu ? demande Laurent Haug. Oui, on peut via les jeux de rôles par exemple, permettant aux gens d’évoquer des services et des besoins pour lesquels ils n’ont pas de réponses concrètes. 

Le présent et l’avenir de la cocréation

Nick Coates, directeur de la recherche chez Promise, s’interroge pour savoir où va nous mener la coconception. Quand on évoque la coconcption, on parle de quelque chose d’hors-norme et de plaisir. La coconception n’est pas une nouvelle idée. Si les articles universitaires qui évoquent ce terme se multiplient ces dernières années, mais d’autres secteurs en parlaient sous d’autres termes, comme l’open source, l’innovation utilisateur.. 

Les 6 principes de la cocréation : 

- il n’y a pas de spectateurs, comme le montre Burning Man

- il faut une diversité de lois… pour résoudre des problèmes, il faut des points de vue différents.

- l’humilité est la mère de la cocréation, comme le montre l’open source. On commence à partager sans attente de retour, on reçoit plus.

- l’implication des utilisateurs. Barthes a montré que l’auteur était mort. Cela signifie qu’il faut impliquer les utilisateurs, comme l’oeuvre d’art, 107 interprétation d’une rupture par Sophie Calle. 

- la taille de l’écoute détermine la taille de la conversation. La coconception a besoin d’une grande conversation

- la réponse n’est pas déjà là. La réponse dépend d’un processus de groupe.

La coconception, n’est pas la personnalisation de masse, comme le propose Nike par exemple. Ici, la valeur produite n’est pas partagée et on ne choisit qu’entre des exemples prédéterminés. La coconception n’est pas l’innovation ouverte, ni le crowdsourcing : il ne doit pas y avoir de compétition. 

La coconception est définie par la créativité, c’est produire quelque chose de différent. Elle nécessite la collaboration : elle doit être interactif. Et enfin, elle doit assurer le contrôle. On pourrait croire qu’elle est démocratique, mais en fait, il faut beaucoup de facilitation. Ce n’est pas choisir entre des options, mais en porter une de manière commune. 

Quelques exemples : MyStarBucksIdea.com : c’est un endroit où les gens échangent des idées. Starbucks a grossi de manière très agressive à travers le monde, mais ils ont perdu leur âmes. 100 000 idées ont été proposées depuis 2 ans. Il y a 50 employés à plein temps qui travaillent sur ce site pour développer des idées avec les consommateurs. Parmi les idées qui en sont sorties : des outils pour emporter son café dans le bus, un système pour offrir un café à quelqu’un n’importe où dans le monde, etc. Ici, on améliore par incrémentation, mais on ne transforme pas Starbucks.

Autre exemple, cocréer le nouveau A380 pour Etihad. Notre expérience des voyages en avion est souvent désagréable. Comment l’améliorer ? On a imaginé des cabines, de nouveaux fauteuils. Pourquoi entre-t-on dans un avion par la cuisine ?Le consommateur ici avait un rôle central. Les nouveaux avions ne sont pas encore construits… 

Tout le monde connait KraftFoods, l’empire de l’agro-alimentaire. Ici, on utilise une communauté en ligne de 10 000 employés clefs, pour se focaliser sur le goût et le plaisir. Le processus est aussi important que le résultat. 

Autre exemple : le musée participatif de Wing Luke Asian Museum à Seatle, qui cherchait à créer des expériences pour ses visiteurs, en étant cocréatif au coeur de son modèle pour impliquer la communauté de ses utilisateurs dans la programmation ou le choix des oeuvres. 

A l’avenir, la coconception devient de plus en plus multiple. La technologie nous rend de plus en plus connectés à des publics différents, comme d’utiliser l’iPad pour franchir les frontières générationnelles. Il faut penser aussi aux questions de géographie et aux pays en développement pour mieux les intégrer. Enfin, il faut parler des canaux, pour qu’ils deviennent plus hybrides.  

L’obstacle principal de la coconception a longtemps reposé sur le manque de systèmes pour produire, visualiser, montrer, mixer. Le prototypage rapide permet de produire rapidement des objets physiques. 

Cependant, il y a 4 grands défis. Qui est propriétaire, c’est-à-dire à qui appartient la propriété de ce que l’on cocrée ? Est-ce une propriété partagée ou pas c’est-à-dire quel est l’impact de ce qu’on créé ? Comment le rend-t-on réel ? Comment impliquer plus de personnes que les innovateurs qui peuvent se fatiguer à porter la communauté ? Enfin, faire attention à une surutilisation de la technologie dans les réponses qu’on peut apporter. 

La cocréation n’est pas adaptée à tout, conclut Nick Coates, mais il veut y voir un vrai outil pour concevoir autrement 

Créer des espaces pour l’innovation ouverte

Comment peut-on créer des espaces pour l’innovation ouverte ? Mais comment peut-elle être ouverte ? Car en tant que designer, ma mission est d’imposer un ordre. Comment puis-je accépter de perdre le contrôle ? s’interroge Thomas Sutton est directeur créatif de FrogDesign Italie.  

L’innovation, c’est créer des solutions à des problèmes. C’est un vecteur qui me fait passer d’une ancienne à une nouvelle situation. Une situation c’est un réseau de personnes et de choses, animée par des informations, du matériel ou des comportements. L’innovation intègre quelque chose de nouveau et transforme les flux existants. 

La fournitude de services ouverts s’inserre dans diverses couches de contenus et de services : couches des normes, de l’infrastructure, des plateformes, des points de contacts physiques (téléphones, ordinateurs) et numériques (web, applications, jeux). Le fournisseur de service doit choisir les couches qu’il utilise, et l’utilisateur a différent comportement par rapport à ce qui lui est proposé. 

Aujourd’hui, l’innovation repose beaucoup sur des plateformes, car elles n’existaient pas. C’est ce qu’à fait Amazon, Twitter ou Facebook. Tout en permettant à d’autres services d’utiliser leurs plateformes. Les systèmes d’exploitations mobiles (Android, iPhone…) ont conduit à des stratégies d’ouvertures qui créent des dynamiques sur le système. Ce n’est pas la conception du produit qui suffit, mais la dynamique qui l’entoure. 

Pour l’utilisateur final, c’est très différent : il utilise de nombreux outils physiques et numériques qui créent beaucoup de redondance, de manière très opportuniste, allant d’une plateforme à une autre, d’un appareil à un autre… Il devient difficile de créer quelque chose pour l’utilisateur, car chacun a une multitudes de comportements différents. Il devient impossible pour un designer de forcer un utilisateur à faire ce qu’on veut qu’il fasse. La meilleure stratégie est d’encourager les gens à pouvoir faire ce qu’ils veulent, à passer d’une plateforme à une autre. C’est ce qu’à fait Albert Heijn avec son application pour avoir une liste de commission, qui doit être disponible sur de multiples canaux pour la partager (dans la famille) sur plusieurs plateformes et outils. 

Les principes qui ressortes de tout cela c’est de multiplier les point d’entrée possible, c’est qu’il n’y a pas une solution meilleure que d’autres et qu’il faut faire de la conception pour favoriser la connexion. 

Tout cela nous incite à concevoir de manière plus ouverte. La recherche immersive montre que l’objectivité est futile. L’ouverture est plus utile. Le design participatif ouvre un dialogue constructif et ludique avec les utilisateurs. Les gens le feront par eux-mêmes de toute façon (comme on le voit sur Ponoko par exemple). C’est au design d’aller dans la brèche de l’ouverture, de s’y insérer, d’être un moyen pour faciliter la création des gens. Il faut permettre aux autres de se fonder sur ce que vous créer. Les utilisateurs créent eux-mêmes ce qu’ils veulent. 

L’ouverture c’est à la fois laisser de l’espace aux gens et être perméable dans son rôle pour permettre aux flux (d’information, de comportement…) de passer par ce que l’on a créé. Je reste designer et je dois chercher comment créer de l’ordre. Mais nous devons passer de l’idée d’imposer un ordre à faciliter la découverte d’un ordre qui laisse les gens libres de leurs choix. 

L’ouverture est-elle la stratégie par excellence ? demande Laurent Haug. Perdre le contrôle n’est pas nécessairement totalement le perdre, rappelle Sutton, mais il faut donner un cadre dans lequel les gens puissent s’exprimer de toutes les manières possibles. 

#lift11 : Comment créer de nouveaux modèles d’entreprise ?

Prise de note en direct de la conférence Lift11 à Genève.

Qu’y a-t-il de commun entre la conception de voiture et la création d’une entreprise ? Pas grand chose, regrette Alexander Osterwalder, un consultant spécialisé dans les modèles d’affaires de l’innovation. Pourtant la conception des automobiles est structurée par une série d’étapes qui seraient grandement profitables pour structurer la conception d’une entreprise. 

Aujourd’hui, comment se passe le lancement d’une nouvelle entreprise ? Imaginons. Mike à une nouvelle idée. Il maitrise les outils d’entrerprise, fait une étude  de marché, construit son business plan et une fois qu’il a fait ça, il va chercher de l’argent, trouver les investisseurs et, s’il les trouve, se lance dans la construction de son entreprise. C’est très beau ! Mais dans la plupart des cas, “les modèles d’affaires ne survivent pas au premier contact avec les consommateurs” rappelle Steve Blank, un entrepreneur célèbre de la Silicon Valley. Pourquoi alors construit-on des business plan qui vont s’effondrer face à la réalité du marché ? Pourquoi constate-t-on autant d’échecs coûteux ?  

Il nous faut apprendre du design des automobiles, estime le consultant. Dans la conception automobile, on commence par faire beaucoup de dessins (sketching) avant de construire des prototypes pour comprendre comment les matériaux fonctionnent ensembles, comment on pourra les assembler… On fait de la simulation. On fait des crash test. On modifie la conception avant de construire. On fait rouler la voiture prototype sur des vrais routes pour apprécier son comportement et ajuster les réglages… 

“Combien d’entre vous ont testé votre entreprise dans la vie réelle avant de la commencer ? Pouvons-nous formuler des modèles d’entreprise de manière semblable à la conception des voitures ? Nous savons ce qu’est une voiture ? Mais qu’est-ce qu’un modèle d’entreprise ? interroge Osterwalder. Décrivez votre modèle d’entreprise en 30 secondes avec votre voisin !”, lance-t-il en forme de défi à la salle en la laissant s’agiter bruyamment pendant 30 secondes. 

Peut-on inventer un langage pour décrire et concevoir les modèles d’entreprise ? C’est ce que propose en tout cas la méthode du consultant articulée autour d’une “toile de modèle d’entreprise” composés de 9 molécules, 9 Légos qui s’imbriquent les uns dans les autres et qui nécessitent de répondre à autant de questions. Qui sont les consommateurs, les lecteurs auquel notre produit s’adresse ? Qu’elle est la valeur de la proposition ? Comment atteint-on ses clients ? Quel type de relation ai-je établi avec ces consommateurs ? Comment les gens vont-ils dépenser de l’argent ? Comment arriver à ces sources de revenus ? Quels sont mes activités clefs ? Quels sont mes partenaires ? Quels sont les coûts de ma structure ? 

Autant de valeurs qu’il estime nécessaire pour décrire un modèle d’entreprise d’une manière plus tangible. Il prend exemple parlant, qui est d’ailleurs très bien décrit dans le livre de Dominique Nora, les Pionniers de l’Or Vert. Le fondateur de SunEdison a constaté ainsi que les gens n’achètaient pas de panneaux solaires, car ils jugeaient que c’était trop cher. Alors Sun Edison a décidé de changer cela en prennant en charge le prix de l’installation en échange de l’achat de l’énergie produite pendant 10 ans. En quelques années, Sun Edison est devenu le plus grand poducteur d’énergie solaire aux Etats-Unis et il se développe dans le monde entier. 

On voit qu’ici, la proposition a consisté à modifier le prototype de l’offre. Pour trouver de nouveaux système d’entreprise, il faut le concevoir pleinement, estime Osterwalder. La première idée est rarement la meilleure. On peut ainsi faire des prototypes de modèles économiques différents. Et se poser des questions : Que se passe-t-il si mon produit est gratuit par exemple ? Chaque technologie peut avoir plusieurs modèles économiques différents, il faut les étudier tous pour aller plus loin. 

Osterwalder évoque le PeePoo Bag suédois, un sac biodégradable transformant les défecations humaines en engrais et qui s’adresse comme une solution pour les pays pauvres, sans systèmes d’évacuation des eaux usées. Le produit est incroyable, estime Osterwalder, mais il lui faut un modèle d’entreprise pour qu’il s’implémante. Et c’est pour l’instant encore tout le problème de cette entreprise.  

Mais l’avantage, notamment pour les entreprises dont les produits sont numériques, c’est qu’on peut simuler et tenter d’évaluer de manière bien plus précises des modèles d’entreprises. Et Osterwalder de donner l’exemple de RunKeeper, une application qui a jouer sur son modèle économique pour en comprendre la porter. Estimant le nombre d’utilisateurs et ses gains si le produit est gratuit, si le produit est payant, si on développe une offre professionnelle, voir un abonnement mensuel peu élevé couplé à des cours de fitness. L’idée est de jouer avec les données pour savoir combien on peut gagner en modifiant les entrées de ces données. 

Mais il faut tester des modèles d’entreprise après avoir fait des simulations, souligne le consultant. Car c’est souvent là où l’on se trompe. On présume de moyenne d’achats… Sur le papier, ça à l’air génial. Mais “Il faut sortir du bâtiment et parler avec les consommateurs”, rappelle Steve Blank qu’il cite à nouveau. “Sur internet, c’est facile à faire. On peut mesurer l’intérêt pour un produit qui n’est pas prêt en ajoutant un bouton qui pointe vers un service qui n’est pas encore existant…”

“Retenons”, termine de manière très clair le consultant : “L’entrepreneur doit avoir une approche systématique. Il faut apprendre à jouer, prendre des risques avec les alternatives et enfin tester les hypothèses pour voir ce qui peut vraiment marcher.” Désormais, vous ne pouvez plus vous planter ! 

#Lift11 : Faire comprendre est plus important qu’innover !

Prise de note en direct de la conférence Lift 2011 à Genève.

Géopolitique post-numérique : résoudre le conflit générationnel

On a tous ressenti le choc qui parcourt la société en ce moment. C’est la 20e année du WWW cette année et, depuis sa naissance, il n’a cessé de causer une révolution qui a bouleversé la société créant un fossé entre les générations et modifiant les organisations, changeant le concept même de la civilisation. Ben Hammersley, éditeur à Wired UK et journaliste a souhaité apporter un contre-point à l’injonction à innover des précédents horateurs. 

“Quand on voit la tête de Hosni Moubarak dans la presse ou à la télé, on voit bien qu’il à la tête de quelqu’un qui se demande : “mais que vient-il de se passer ?”” Il fait la même tête que bien des entrepreneurs de médias découvrant la puissance du web à l’heure où ils tentent encore de vendre du papier…  Quels effets psychologiques a cette innovation sur les dirigeants du monde, les gens de plus de 50 ans, qui sont déstabilisés par ce présent ? Ce qui se passe ne pose aucun  problème aux jeunes générations : ils vivent avec, ils font l’innovation d’aujourd’hui. C’est tout. Mais il est intéressant de remarquer que les gens qui parlent le plus d’innovation, c’est la génération tampon. “Notre génération” estime Ben Hammersley en s’adressant à la salle.

“Un pays est défini par la distance entre eux et nous. Nous sommes nous car nous sommes ici. Différentes langues, cultures, religions, formes de gouvernement… formaient autant de distances entre les gens. La distance c’est ce qui définissait ce que nous étions. C’est plus tard, par commodité qu’on a placé des lignes sur des cartes. Dans la société, on se situe aussi par les gens au-dessus et en-dessous de nous.Le système très hiérarchique semble inhérant à toute forme de civilisation. Au début du XXe siècle, Freud a codifié la société sur la base des relations hiérarchisées en nous donnant une explication et une boite à outil pour comprendre les systèmes. C’est resté le cadre intellectuel dominant du XXe siècle, de la post-modernité. Nous sommes jugés par des chiffres qui représentent ces fictions hiérarchiques. Tout ce juge sur des chiffres (notre économie, nos amitiés…).” 

Autant dire que nous avons une mauvaise boite à outil cognitive, estime Hammersley. Le système hiérarchique de la génération des 50-60 ans était simple. Depuis 1889, la chute du mur et le développement d’internet, tout a changé. Les réseaux ont commencé à se former. En 1999-2000, les règles économiques ont censée avoir été réécrites. Depuis le 11 septembre, notre monde a même changé d’ennemi : un ennemi sans tête, protéiforme… en réseau. Les temps modernes sont déstabilisants, car tout a changé. 

On est désormais dans la situation où toutes ces hiérarchies et leurs fondements sont en train de disparaître, comme le disait Don Tapscott. La “distance” qui nous a amené à créer des pays et des hiérarchies sociales n’ont plus aucun sens. On peut envoyer un e-mail partout dans le monde. On a créé des diasporas d’intérêt. La mort de la distance a créé de nouvelles formes de pays, fondés non plus sur la distance, mais sur la culture, les croyances, les principes, les relations… Nous avons plus de liens avec des gens qui ont les mêmes intérêts que nous dans le monde qu’on n’en a avec nos voisins voir avec notre famille. Il y a de nouvelles formes culturelles fondées sur des intérêts communs et il n’est pas si facile de tirer sur hastag. 

“Il y a le monde des hiérarchies (le temps des pyramides) et les plus jeunes, qui vivent dans un monde de réseau, sans hiérarchie. Et nous sommes au milieu. Nous avons un travail difficile, car les gens qui ne sont pas nés à l’époque des hiérarchies ne les comprennent pas et les gens plus âgés, qui n’ont connues qu’elles, ont du mal à comprendre comment fonctionne un réseau (qu’ils essayent de faire cadrer avec des images mentales de hiérarchies le plus souvent). Les gens qui dirigent le monde actuellement, qui sont à Davos, qui conseillent Moubarak, “ne peuvent comprendre qu’ils ne peuvent pas comprendre ce qu’ils ne peuvent comprendre”. Ils n’ont pas le cadre intellectuel sur lequel baser cette nouvelle forme de pensée. Mais on ne peut pas se débarrasser de cette génération, qui forme la majorité de nos concitoyens… et qui tient les rênes.”

Que peut-on faire ? Quelle est notre mission ? s’interroge Hammersley. “Nous n’avons cessé de parler d’innovation, de technologie, de rupture… Mais ces mots ne nous ont pas aidé à convaincre, à faire comprendre de quoi nous parlions. Notre premier problème, n’est pas d’encourager l’innovation : les gens vont innover de toute façon. Notre premier problème est de traduire l’innovation entre ceux qui ne la comprennent pas et ceux qui la vivent sans la penser. Nous devons ouvrir le chemin pour que les plus jeunes puissent passer avec cette révolution. Notre premier problème n’est pas l’innovation, mais de la traduire pour que tous la comprennent. Demandons nous comment pouvons-nous expliquer à notre mère, à notre patron, ce que nous faisons… Expliquons leur. Traduisons leur. C’est cela qui est important. C’est en tout cas bien plus nécessaire que d’encourager les gens à innover.