L’espace de travail, une ressource pour gérer la dynamique intergénérationnelle

Je vous fais suivre la présentation de Catherine Gall, de SteelCase sur l’évolution des contextes de travail, à partir d’une approche générationnelle : comment les différentes générations organisent leur contexte de travail. Comment les outils technos ont fait évoluer les modes de relations, de partage dans le travail.

Après une étude menée sur le vieillissement avec le Royal College of Art, SteelCase s’est attaché en effet à réfléchir au “contexte” de travail, au “lieu” comme espace de médiation entre les générations.

Pour l’étude, des questionnaires par âge ont été administrés : 4 générations / 4 familles sociologiques / 4 typologies de valeurs :

- les vétérans (1928 – 1945), soit 11M de personnes

- Les baby-boomers (1946 – 1964), soit 16M de personnes

- La génération X (1965 – 1977) soit 12M de personnes

- La génération Y (1978 – 2000) soit 13M de personnes

Cette étude « qualitative » générationnelle est basée sur l’analyse des ressentis des personnes interviewées.

La génération des vétérans (née avant guerre) :

Les valeurs dominantes : honnêteté, sacrifice, conformisme, fidélité, respect de l’autorité, logique de l’honneur, patience, discipline.

L’espace de travail : grand bureau dans les pièces fermées, pas de recherche de confort, d’ergonomie, culture du secret, de la confidentialité, etc. Travail individuel, organisation hiérarchique. Frontières entre vie professionnelle et vie personnelle très marquée.

La génération des boomers (46 – 64)

Génération très différente, qui a remis en cause les valeurs et principes de la génération précédente. Ce sont des « Work Alcoholic », attraits pour l’argent, volonté de cumuler plaisir et rémunération.

Valeurs dominantes : optimisme, bien-être, santé, esprit d’équipe, réussite matérielle et sociale, méfiance vis-à-vis de l’autorité.

Avec le développement des métiers du tertiaire pendant cette période, les espaces de travail sont allés vers des espaces plus ouverts, favorisant le travail en équipe. On aménage aussi car on est plus nombreux.

La génération X (1965-1977)

A connu une période économique difficile, le travail à plein temps des deux parents, des familles mono-parentale, ou recomposées.

Les valeurs dominantes : génération plus « cynique », responsabilisation précoce, en quête d’expériences diversifiées, flexibilité, satisfaction professionnelle, importance de la famille, des relations personnes et des loisirs.

A connu l’arrivée d’outils technologiques plus sophistiqués (portable téléphone et ordinateur). Pratique le travail en équipe, et le fonctionnement par projets, a des contacts internationaux.

La surface au sol du bureau se réduit. Il faut compenser par la création d’autres lieux. On vient travailler pour rencontrer d’autres personnes (cf. La Cantine)

La Générations Y (1978-2000)

Les valeurs dominantes : la Net Génération, hédonisme et ludisme, éthique sociale, recherche de sens et d’équité, impatience, hyperactivité, mobilité, mentalité tribale.

L’entreprise est perçue comme un carrefour d’échanges. Cette génération associe la notion de travail à celle de technologie, plus qu’au lieu. Le travail peut facilement empiéter sur la nuit. A cette image : les bureaux de Google, conçus de manière à en faire un lieu ludique, confortable à vivre, où les salariés restent.

Chez Cisco, possibilité de travailler ailleurs que dans l’entreprise, aménagement du temps de travail. En question le sentiment d’appartenance, d’isolement. Les commerciaux passent parfois plus de 70% de leur temps sur le terrain. Risque de perdre les connaissances tacites. D’où la nécessité d’outiller les relations par des dispositifs de travail collaboratif.

Développement du télé-travail, et des outils permettant le travail et l’échange à distance. Soulèvent des questions complexes relatives à la gestion de la vie professionnelle et vie privée.

Les études sur le présentéisme montrent que la présence physique n’est pas la clé de la collaboration. On peut être plus proche avec ses réseaux qu’avec son voisin de table. Notion de proximité d’échanges interpersonnels : “contextual awareness”

=> L’étude, très intéressante, tendait in fine à valoriser les nouveaux modes d’échanges : soit une figure de l’individu extrêmement souple, adaptable, utilisant parfaitement bien les réseaux sociaux, sachant exactement ce qu’il veut, où sont ses centres d’intérêts et son intérêt, au milieu de projets collectifs. La figure de l’individu comme étant son propre entrepreneur…
une vision discutable…Qu’est-ce que ces nouveaux modes d’échanges au travail modifient en termes de responsabilisation du travailleur, de fonctionnement collectif ? Pour aller dans ce sens, je copie/colle les idées avancées par Daniel sur le stress au travail (particulièrement percutants !!!).

> Stress & autonomie / fatigue d’être soi : le déploiement massif des technos dans le quotidien des salariés va de pair avec la croissance du stress au travail. Corrélation ne fait pas causalité, mais on voit tout de même qu’il y a au moins 3 facteurs de stress : 1/ des technos qui renforcent le contrôle managérial, voire qui taylorisent les activités tertiaires (commercial, service clients…) ; 2/ des technos qui accompagnent une demande d’autonomie et de fonctionnement en “mode projet”, exigeantes d’un point de vue personnel, et en partie paradoxales au regard de la tendance précédente ; 3/ des technos qui contribuent au brouillage des frontières vie professionnelle-vie privée
> Formalisme des outils / l’informel dans l’entreprise : la tension entre des technos qui formalisent, automatisent, figent… et des technos (largement “imposées” via les pratiques privées) qui se concentrent au contraire sur la relation, et qui permettent de court-circuiter ces processus formalisés
> Schizophrénie des entreprises : autonomie / régression managériale (valorisation de l’urgence, de l’autorité-autoritarisme, du court terme, de la capacité à décider tt de suite…)
> Ecologie de la communication : l’enjeu pour les personnes et pour les organisations
> L’introduction des TIC tend à renforcer le style de management quel qu’il soit : l’autoritaire peut devenir encore plus pyramidal, le participatif peut devenir encore plus coopératif