#Lift11 : L’injonction à innover

En direct de la conférence Lift11 à Genève. 

On ne présente plus Don Tapscott, professeur de management à l’université de Toronto, président du think tank Moxie Insight, auteur (avec Anthony D. Williams) du bestseller mondial Wikinomics et de sa suite, Macrowikinomics qu’il vient de publier… 

Jusqu’à présent, les révolutions avaient toujours une structure, une organisation, des figures intellectuelles à leurs têtes… L’Egypte ou la Tunisie nous montrent un autre type de révolution, les “WikiRévolutions”, explique Don Tapscott. Grâce aux média sociaux, le coût de transaction de la collaboration a changé. Ces médias ont profondément changé la façon dont les gens collaborent. En Tunisie, les gens par exemple prenaient des photos des snippers pour les dénoncer à l’armée qui les soutenait…

Construire une société dans un modèle en réseau ?

Cette transformation semble positive. Mais elle est confrontée à un défi historique : en Tunisie, il n’y a plus de partis, d’organisation, de structure pour reprendre les . La collaboration de masse créé un changement, mais il n’y a pas de structure, de partis, d’organisation pour reprendre les rênes. 

Et c’est bien le problème, estime Tapscott. Comment dans ce contexte arriver à une nouvelle ère démocratique, économique et de justice sociale ? Si on regarde le fonctionnement des institutions, beaucoup sont aujourd’hui bloquées, s’écroulent, alors que nous ne vivons pas nécessairement une période radicale. L’ère industrielle et les institutions traditionnelles sont arrivées au bout de leur fonctionnement : université, journaux, système financier, système de santé… Ces institutions vont-elles parvenir à se reconstruire dans un modèle en réseau ? 

Pour comprendre ce qu’il se passe, il faut passer par l’histoire. Il y a 700 ans, nos économies étaient agraires. Les connaissances se concentraient chez très peu de gens, jusqu’à l’invention de l’imprimerie. Les institutions ont alors profondément changé. Elles se sont adaptées à cette nouvelle donne : l’Eglise n’avait plus besoin de s’occuper de médecine par exemple. De nouvelles institutions se sont mises en place qui ont permis l’essor de l’âge industriel. Actuellement la nouvelle révolution de la communication produit une nouvelle transformation des connaissances et donc des institutions. L’internet nous permet d’arriver à l’âge de la connaissance distribuée, à l’ère de la connaissance en réseau. Mais comment vont évoluer les institutions en regard de cette transformation ?

La nouvelle génération, celle des gens qui sont nés avec le numérique, est dans une situation difficile. Elle est confrontée à de nombreux problèmes : le chômage massif, le changement climatique, la fin des énergies fossiles, etc. “Nous sommes au début d’une radicalisation de la jeunesse”, prophétise Tapscott, car ces gens ont des outils très performants pour réagir, pour organiser une riposte aux difficultés qu’ils connaissent. 

La crise économique récente nous dit que nous devons changer notre manière de concevoir le monde.  Qui aurait pensé il y a 3 ans, que le grand sujet de l’économie mondiale deviendrait “comment sauver le capitalisme” (avec des livres qui ne sont pas écrits que par des radicaux) ?

Nous pouvons reconstruire le monde et ses institutions autour de nouvelles séries de principes, propose Tapscott : la collaboration, l’ouverture, le partage, l’interdépendance et l’intégrité. Que peut-on créer par la collaboration massive ? Que peut-on créer avec l’ouverture, l’hypertransparence ? Que se passe-t-il quand les entreprises sont mises à nues par les usagers - comment développer une stratégie de la transparence et faire attention à la différence entre la transparence (les institutions qui dévoilent plus d’information sur elles-mêmes) et la vie privée, l’intimité (pour les individus) ? Comment trouver des solutions pour que les modèles d’affaires s’expriment par le partage - plutôt que par des poursuites à l’encontre des utilisateurs comme le fait l’industrie du disque ? 

Si nous reconstruisons toute notre société autour de ces principes que va-t-il se passer ? Est-ce que cela suffira à “tout changer” ? On peut changer la manière dont on est élu, mais est-ce que cela changera la manière dont on va gouverner ? Obama a bien montré qu’on pouvait faire l’un sans l’autre. Par sûr que cette façon de fonctionner tienne encore longtemps, estime Tapscott… Certes, General Motors a fait faillite. Mais de nouveaux types d’industrie automobile émergent comme Local Motors, qui propose de produire des voitures locales pour des marchés locaux, avec une conception innovante. 

Le système financier  a fait faillite également, montrant qu’il nous faut un nouveau modèle de services financiers… Le Chicago Sun Times, comme beaucoup d’autres journaux, a fait faillite, mais le Huffingthon Post est né. Il est 20 fois plus gros que le New York Times, mais les journalistes ne sont pas payés ! Ce qui nécessite de réfléchir encore au modèle financier… Ces transformations ne sont pas sans poser problèmes. 

On est dans une période très intéressante, s’enthousiasme Tapscott. Toutes les institutions internationales montrent leurs limites (la banque mondiale, ONU, G20 ou G8…). A Copenhague, comme à Cancoon, on n’arrive pas à s’entendre… En attendant, des milliions de personnes agissent et font des choses (Eye on Earth, Ushahidi), se mobilient et agissent concrètement. Nous sommes dans une époque de profond changement, où les gens peuvent communiquer et adresser les grands problèmes du monde. Le pouvoir passe des institutions habituelles, vers des outils plus modernes et des organisations en réseau.

Et Don Tapscott de conclure son exposé en montrant un vidéo avec force violon montrant un fourmillement d’oiseaux en vol (swarming), la “murmuration nocturne” des oiseaux, qui volant en groupe, décrivant de larges cercles, se réchauffent avant l’arrivée de la nuit, agissent en groupe, sans dirigeants, globalement. Il n’y a pas d’accidents dans ces phénomènes de swarming estiment les spécialistes. C’est une collaboration de groupe fondée sur l’ouverture et le partage. Il y a une interdépendance entre les intérêts des individus et ceux de la masse. Pourrions-nous créer, une intelligence, une conscience qui va au-delà de l’individu ? L’ère de l’intelligence reseautée sera-t-elle celle des promesses tenues ? Pourrait-on créer de tels types de conscience au sein d’une société pour résoudre les défis auxquels nous allons être confronté, pour reconstruire le monde cassé dont nous héritons ?

Don Tapscott semble le croire. C’est certainement rayer de la carte un peu vite  les nouvelles organisations qui naissent de nos outils, comme si elles étaient autoconstituées, comme si elles ne faisaient pas naître de nouvelles hiérarchies, de nouvelles structures et de nouvelles formes d’organisation… 

Innovons, innovons, innovons ! 

Pour Jean-Claude Biver, président de Hublot, un fabricant de montres suisses de luxe, il n’y a pas de vie, de futur sans innovation. Nous sommes soumis à l’injonction d’innover depuis le jour de notre naissance. Mais l’éducation nous formate et nous fait perdre l’essentiel de notre créativité, regrette l’entrepreneur. Or, plus nous cadrons les enfants, plus les enfants vont perdre leur créativité. C’est pour cela que beaucoup d’artistes recherchent la créativité de l’enfance. “L’innovation est plus puissante que le savoir, car le savoir, c’est facile à obtenir. Il est désormais très accessible avec les nouvelles technologies. Mais la créativité est au-dessus du savoir. Si tout le monde pouvait être créatif, il faudrait peut-être inventer quelque chose de plus pour distinguer les gens.” Car c’est l’innovation qui nous distingue. 

“Dans l’environnement compétitif d’aujourd’hui, où la vitesse est devenue si importante, il est capital de penser autrement. Dans mon entreprise, quoiqu’on fasse, nous devons toujours respecter trois règles : essayer d’être le premier, être unique et différent et ce quelque soit le projet. SI c’est le cas, le budget est ouvert, on peut aller de l’avant. Car quand on est le premier, on ne peut pas avoir tort, on ne peut que gagner”, assure l’entrepreneur sémillant. 

Biver fabrique des montres qui ne doivent pas être des montres normales, car les téléphones les ont remplacé et que Swatch a tué le marché. C’est pourquoi il a récemment lancé des montres noires. Il y a 400 ans, quand a été inventé l’art de l’horlogerie suisse, l’innovation était de fabriquer un instrument qui vous donnait l’heure. Mais aujourd’hui, ce n’est plus le cas. “Nous devons nous débarraser de la nécessité d’une montre. Nous devons changer l’utilisation de la montre pour en faire un outil de communication, un rêve, une innovation, un produit relationnel et irrationel.” 

Pour innover, il faut permettre aux gens de faire des erreurs, explique Biver. Chez Hublot, on donne un bonus aux employés quand ils font des erreurs. “Quand on demande aux gens de se tromper souvent, alors ils deviennent très actifs. Souvent, on a peur d’innover, car l’innovation mène à l’incertitude. Or, l’innovation, c’est comme une vision. Et la réalité, c’est ce à quoi il faut arriver. Pour cela, il faut encourager les gens à prendre des risques, pardonner les erreurs.” Pour Biver, c’est un moyen d’encourager la créativité de chacun. “Nous avons besoin de la créativité, dans notre sang, dans notre coeur, dans notre corps. Nous ne travaillons plus, nous jouons. Comme les enfants quand ils jouent, ne pensant pas qu’ils sont en train de travailler.”

Mais voilà, dans ses exemples, Jean-Claude Biver dérappe en rigolant, en évoquant par exemple le fait que le joueur de foot japonais le plus connu au monde est un joueur qui s’est teint les cheveux en rouge pour être différent, unique. Ou en évoquant le fait que notre créativité rend le travail si passionnant qu’on ne rend plus compte que s’en est. Et de vanter les qualités de travail des Coréens, qui valent 3 suisses, rigole-t-il. Ou de s’en prendre à la politesse japonaise qui façonne la société, la façon dont les gens s’habillent, la pesanteur des contraintes sociales. “Il y a trop de règles pour être créatif”.

Le savoir c’est la base de la créativité, semble se rattraper Biver. Mais si la créativité consiste à faire une sélection sur la couleur de cheveux, pas sûr que le savoir soit une base. Le risque ici, est bien plutôt de nier la connaissance. Ce n’est pas les qualités du joueur de foot (son expertise, ses connaissances du jeu, de la stratégie) qui sont mises en avant, mais son aspect différenciant. Il n’y a qu’un pas entre la créativité inspirée par la connaissance, la conscience, et une créativité qui fonctionne pour elle-même… C’est le risque. “Libérons les gens. Ils vont voler”. Biver, malgré son aspect sympathique, et ses principes intéressants, lui n’a pas volé. Il s’est écrasé.